文丨苏扬
退休7年之后，94岁高龄的张忠谋再一次面对镜头。
1月26日，知名播客《Acquired》公布了与张忠谋超过2小时访谈，"这是我很久以来第一次说这么长时间的话。"张忠谋说。
如果不是因为略微含糊的表达，你很难想象张忠谋已经是一个年近百岁的老者，他的思维清晰，叙事缜密。
在访谈中，张忠谋除了介绍自己的职业生涯之外，也详细的复盘了台积电的成功之路，分享这家相对年轻的公司如何"击败"英特尔、三星这样的半导体巨头，赢得苹果公司 iPhone 和 Mac 芯片业务。
在张忠谋看来，台积电能够拿到苹果的代工订单，关键在于英特尔的傲慢，他回忆杰夫·威廉姆斯（苹果现任COO，即将退休）引荐其与库克见面时的场景，"（库克）告诉我没什么好担心的，因为英特尔根本不知道如何做代工。"
"我认为库克的意思是客户有很多要求。我们学会了回应每一个要求。有些要求很离谱，有些不合理。我们必须礼貌地回应每一个要求，我们也是这么做的。英特尔从来没有这样做过。"库克补充说，"我说过我认识很多英特尔在台湾地区的客户。他们都希望能有另一个供应商。他们中没有一个信任或喜欢英特尔。"
对于另外一个大客户英伟达，台积电与其还有一段颇为"紧张"的恩怨，这要追溯到2009年，彼时台积电40nm节点的研发与制造出现问题，导致英伟达等客户蒙受损失。当时已不再担任首席执行官的张忠谋，因对问题解决进度的不满重新执掌公司。
张忠谋将与英伟达的矛盾总结为"钱的问题"，当时台积电给了英伟达一份超过1亿美元的赔偿协议，"（黄仁勋）他接受了，在两天内。"
在张忠谋看来，28nm是台积电公司史上的关键一役。
2010年之前，台积电每年投入20到25亿美元的晶圆厂建设， 2010年增至近60亿美元。这一决策的背景是当时公司研发团队认为28nm就像网球拍的 "最佳点"，在性能、成本和能效上达到完美平衡。张忠谋坚信这是 "时代的洪流"，引用莎士比亚的名言 "若在高潮时把握，便会引向成功"，力排董事会的质疑，推动了这一大规模投入。
后来的结果也证明，28nm节点的投入恰逢智能手机爆发期，苹果、高通、联发科等客户的订单源源不断，台积电借此真正在行业前沿占据领导地位，并在随后的7nm、5nm节点，持续的保持着领先。
核心要点：
1997 年英伟达濒临破产时，黄仁勋致信张忠谋寻求合作，张忠谋不满团队忽视小客户，主动会面促成合作，后英伟达成为台积电前五大客户。
2009 年张忠谋回归 CEO 后将研发投入固定为营收的 8%，2010 年大幅增加资本支出押注 28 nm节点，助台积电确立前沿技术领导地位。
2010 年台积电与苹果合作，面对苹果提出的 40% 毛利率和 20 nm节点要求，投入巨资研发，虽遇苹果短暂转向三星，最终仍获大量订单。
张忠谋反对以绩效评估裁员，纠正前任错误做法，坚持功能型组织架构，顶住质疑推动关键研发与资本决策。
张忠谋预见无晶圆厂模式崛起，确立纯代工定位，精准判断行业竞争，凭借不与客户竞争的优势成为行业生态关键枢纽。
以下为访谈实录（内容由AI翻译，有删减调整）
Ben：欢迎收听2025年春季档的《Acquired》播客节目，这是一档讲述伟大公司及其背后故事和运营策略的播客。我是Ben Gilbert。
David：我是David Rosenthal。
Ben：我们是你们的主持人。今天，我们有特别的内容要分享。四年前，在做台积电那期节目时，我们开始痴迷于半导体行业，之后David和我深入研究了这个行业的其他领域，了解了像英伟达、高通这样的无晶圆厂公司，像ARM这样的架构公司，以及像新思科技这样的芯片设计软件公司。
当我们在思考《Acquired》播客接下来要探讨芯片领域的什么内容时，我们做了一个大胆的尝试。我们请节目嘉宾黄仁勋帮忙问问台积电93岁的创始人张忠谋博士，看他是否愿意接受我们的采访。
David：黄仁勋能抽出时间帮我们，真是太不可思议也太酷了。他可不是闲着没事干的人。
Ben：听众朋友们，告诉大家一个好消息，采访成功了。今天的节目是上周我们在台北张忠谋博士的办公室录制的。我们飞赴中国台湾，进行了一场48小时的旋风式行程，期间还去了台积电位于新竹科学园区的总部，那里有很多台积电的晶圆厂。
David：能去参观真是太酷了。
Ben：可不是嘛。巧的是，张忠谋博士在时隔26年后，出版了他自传的第二卷，接下来你们将要听到的内容，聚焦于张忠谋博士在回忆录中讲述的台积电历史上几个关键故事，涉及苹果、英伟达以及无晶圆厂行业的诞生。
David：我们觉得，从介绍我们认识的人说起会是个有趣的开场。您能说说您和黄仁勋的关系，以及台积电和英伟达之间特殊的合作关系吗？
张忠谋：我和黄仁勋的交往始于他寄给我的一封信，我记得是1997年。那封信是寄到邮局的，我在新竹收到了。
信中说，他所在的英伟达公司虽然规模不大，但已经研发出了一些很有前景的芯片。他们正在寻找一家代工厂。他们联系过台积电在圣何塞的办公室，却没有得到任何回复。希望我能联系他，因为英伟达非常想和台积电合作。
反正我第二周就要去美国，所以这封信说实话激起了我的好奇心，也有点让我生气，因为我一直告诉我们的销售人员，对待潜在客户绝不能疏忽，即使这个客户看起来非常小。
Ben：当时英伟达已经成立四年了。
张忠谋：我想他们当时正面临破产，大概有50到60名员工。而当时的台积电（我记得）已经有几千名员工了。我记得我们在1995年的营收就超过了10亿美元，到1997年时，相对来说已经是一家相当大的公司了。
Ben：这太令人印象深刻了。您的公司才成立10年，营收就超过了10亿美元。
张忠谋：没错。第二周，我去了加利福尼亚，没有提前通知就给他回了电话。我打给黄仁勋，我记得他寄信的信笺上有电话号码。
是黄仁勋本人接的电话，当时背景噪音很大，他正在和手下的人争论着什么。我一自我介绍，说我是张忠谋，他立刻对着那些制造噪音的人喊道："安静点，张忠谋打电话给我了。"
之后我约了时间去拜访他，去参观英伟达，大概是第二天之类的。那是我们第一次见面。他的口才给我留下了深刻的印象，他的乐观精神也让我印象深刻，同时他也非常坦诚。
他告诉我，英伟达当时陷入了财务困境，但他现在想让代工厂生产的这款芯片不仅能拯救公司，还会让英伟达成为台积电的主要客户。这其实是个很大胆的说法。我们当时的营收超过10亿美元，要成为我们的主要客户，他每年给我们带来的营收至少要超过5000万美元。
David：那款芯片是RIVA 128吗？
张忠谋：我不记得型号了，但那是一款非常成功的芯片。我觉得不是叫RIVA什么的。那是一款游戏芯片。当然，它很成功。事实上，他的预言成真了。这款芯片不仅解决了他们模糊不清的财务问题，避免了破产。
不仅如此，在两三年内，他们就开始成为台积电的主要客户。他们确实跻身于台积电最大的五个客户之列。这是一款非常成功的芯片。
Ben：你们之间建立了非常好的合作关系。台积电负责芯片的制造，英伟达负责芯片的设计。直到今天，这种合作关系仍在大规模地进行着。但这段合作并非一帆风顺，也并非完美无缺。
我想谈谈2009年40nm节点的那段时期，当时其研发进度比台积电预期的要慢，这让像英伟达这样的客户既耗时又耗钱。您能讲讲这件事的来龙去脉以及是如何解决的吗？
张忠谋：当时我决定把首席执行官的职位交给一位潜在的继任者，而我自己仍担任董事长。通常情况下，尽管有首席执行官，但董事长的权力更大，至少我是这么认为的。
你刚才提到的问题就发生在别人担任首席执行官期间。显然，这是一个制造问题，也是一个质量问题。这个质量问题是首席执行官首先向我汇报的。
这位首席执行官坚称，我们的质量主管也坚称，台积电没有过错。基于我们质量经理的说法，他没有向英伟达提供任何补偿。
至于制造问题，这是一个普遍存在的问题，每个客户都受到了影响。当然，英伟达当时可能是40nm节点最大的客户。
Ben：在这个行业里，良率问题指的是，当你试图制造大量高质量芯片时，却无法提高实际能正常工作的芯片的百分比。
张忠谋：差不多是这个意思。显然，问题一直没有得到解决。虽然我不是首席执行官，但我真的越来越不耐烦了。后来，除了40nm节点与英伟达相关的问题，又出现了其他一些问题。我决定重新担任首席执行官。2009年，我这么做了。
当我重新担任首席执行官时，有几个首要问题需要处理。其中之一就是与英伟达之间持续存在的问题、争论和分歧。我记得在重新担任首席执行官后的头几天里，我给所有主要客户都打了电话，包括黄仁勋。
Ben：我相信高通当时也是……
张忠谋：哦，是的，高通也是。从那以后，顶级客户名单没有太大变化，可能只变了一个。
Ben：苹果。
张忠谋：对，苹果。苹果是后来才成为我们客户的。在我和黄仁勋的通话中，他对我仍然很友好，但他也非常严肃地提醒我，我们在40nm芯片的质量、交付和制造方面存在问题。我说我知道，这是我优先处理的问题之一。给我几周时间，我会给你答复。
正如我所说，除了40nm的制造问题以及我们与英伟达的争论之外，我还有其他几个问题需要处理。
除此之外，我们还面临着价格下降速度快于成本下降速度的问题。这是我们不愿意看到的，我们的毛利率一直在下降。
Ben：因为你们承诺了要按照一定的时间表给客户降价，但却无法以同样的速度降低制造成本。
张忠谋：没错，这是一个问题。另一个促使我重新担任首席执行官的直接原因是，前任首席执行官进行了裁员，但他没有用"裁员"这个词。他用的是绩效评估不佳，给了大约600到700人最差的绩效评估，并以此为由解雇了他们。
但我们从来没有这么做过。我们最严重的处罚是给他们六个月的试用期。通常在六个月结束时，每个人都会回到原来的工作岗位。有些人可能会被调动，因为他们原来的岗位不适合他们。所以有些人会被调岗，但即使在试用期结束后，我们几乎也不会真的解雇员工。
Ben：所以在您的管理下，您从未进行过裁员，也从未把本应用来帮助指导员工的绩效评估作为决定解雇谁的手段。
张忠谋：没错。我实际上也是这么告诉经理们的。2008年，当然发生了金融危机，半导体业务实际上也受到了影响。我们的营收下降了，业务下滑得相当严重。
当时我不是首席执行官，而是董事长，但我知道，任何一个经验不太丰富的总经理、首席执行官，在这种情况下都会做出下意识的反应。哦，他会说，这是对我的考验。我必须尽可能节省开支，我必须裁员。
David：但这是半导体行业。摩尔定律意味着无论发生什么，你总是需要人手。
张忠谋：嗯，我知道。半导体行业的人实际上也和我描述的想法一样，他们也都会裁员。我在德州仪器有很多经验，但在德州仪器时，我不是首席执行官，只是首席执行官手下的高层管理人员之一。
当公司决定裁员时，首席执行官会和包括我在内的高层管理人员商议，他们的第一反应完全一样。我说的是70年代初的时候，他们关于裁谁的第一反应和我们台积电首席执行官在2008年末到2009年期间的做法完全一样，都是根据绩效来决定。
当时在德州仪器，70年代初的时候，只有我一个人说，不，这样做不可信。如果我们根据绩效评级来裁员，人们不会尊重我们的。
David：为什么呢？
张忠谋：因为这非常主观。绩效评级是由每个人自己的上司评定的。公司里表现最差的700人，是谁给这700人打了低分呢？是700个上司。这非常主观。
这不是人们会尊重的做法。如果在一年内你不得不把裁掉的人再招回来，那么你一开始就不应该裁员，因为裁员的离职成本通常是半年的薪资，而且培训一个人至少需要半年时间。所以如果你在一年内就需要这些人回来，你就不应该裁员。
Ben：当您重新担任首席执行官后，针对员工问题和客户问题，您都采取了哪些措施？
张忠谋：你说的客户问题是指英伟达吗？
Ben：是的。
张忠谋：关于员工问题，在前任首席执行官解雇那600到700人之前，我对他说，我知道面对这样的危机，他会做出下意识的反应。裁员是他的本能反应。所以我说，如果你想裁员，把这件事提交给董事会。我会召开一次特别董事会。
我知道我会要求董事会做什么，就是不批准裁员。但他决定绕过董事会，因为他不认为那是裁员，只是对表现不佳的员工进行惩罚。
至于那位首席执行官，我留用了他。我和他进行了好几次愉快的谈话。我打算，而且我也告诉他，他仍然是我潜在的继任者。我让他保持原来的职级——我们是有职级的——以及原来的薪资和奖金，但他当时担任的是新业务部门的总裁。那时候，我们对所谓的新业务，也就是太阳能电池和LED，抱有很高的期望。
Ben：颇具讽刺意味的是，你们制造集成电路的核心业务最终成了最大的市场机遇。你们根本不需要其他新业务。
张忠谋：最终成了最大的市场机遇。为什么说这很讽刺呢？
Ben：嗯，我觉得有趣的是，当公司认为自己应该开拓其他新业务时，而实际上，半导体行业已经成为一个每年6000亿美元的市场。太阳能只是其中的一小部分，LED也是如此。你们已经身处最好的市场了。
张忠谋：我知道。我当时就知道。我其实并不认为太阳能或LED真的能取代我们的集成电路业务，但我知道集成电路业务会发展得很好。但在2009年那个时候，我们也认为太阳能和LED会非常有前景。
但结果并非如此，当然，太阳能业务本来是可以发展得不错的。然而，中国大陆对其进行了大量补贴，现在他们控制了这个业务，太阳能电池的价格极低，而且一直很低，所以我们的太阳能业务没有发展起来。台积电的太阳能业务没有成功。
LED业务也没有发展起来，因为市场规模不如太阳能大。而且，LED的专利被少数几家公司控制着，这些公司在专利方面寸步不让。所以几年后，负责新业务的那位首席执行官认为他的新任务也没有进展，于是就辞职了。
Ben：他现在在经营联发科，对吗？
张忠谋：他现在是联发科的副董事长兼首席执行官。
Ben：回到2009年，您提出重新雇用所有愿意回来的被解雇员工，并作为首席执行官设定了新的愿景和战略，在很多方面其实是回归到了以前的战略。您是如何解决与英伟达的争端的？
张忠谋：在我重新担任首席执行官后的头四五个星期里，我大概花了将近一半的时间来解决与英伟达的问题。就……而言，我们已经尽了最大努力，因为我们无论如何都必须这么做。英伟达只是客户之一。
David：不只是英伟达，还有高通和英特尔。
张忠谋：是的，而且这是一个非常重要的节点。40nm在摩尔定律的发展进程中是一个非常重要的节点。只有40nm做好了，我们才能去做28nm。28nm是下一个节点。
我召集了与英伟达直接接触的销售人员。当然，我还召集了所有与这个问题有关的人。这是一个钱的问题。
至于生产线的进展，我们已经在尽我们所能了。正如我刚才所说，这不仅仅是为了英伟达，也是为了台积电。但英伟达受到的影响和损失最大。所以这是一个钱的问题。我算出了一个数字。我熟悉了这个问题的各个方面，然后得出了一个数字。我也知道英伟达的客户也在向他们施压，也对英伟达有要求。所以我利用了我能得到的所有信息。结果证明这是有效的。
在我重新担任首席执行官大约一个月后，我给黄仁勋发了一封电子邮件。我说，我下周的这个日期会去硅谷。六点钟我会到你家。我们就吃点沙拉和披萨，这是我们过去经常吃的。他立刻回了邮件，说那我们什么时候谈正事呢？
David：他有没有问谁来付披萨和沙拉的钱？
张忠谋：他没问这个。我预料到了这一点。我说，六点半我们开始吃披萨和沙拉。八点整我们去你家的办公室谈正事。
到了约定的日子，我按时赴约，我们按照计划进行。六点半我准时到了。我们愉快地吃了披萨和沙拉。事情是这样的，他的妻子Lori会做沙拉，披萨是外面送来的。或者也许他们自己也做披萨，我记不清了。
Ben：这也不足为奇。
张忠谋：反正我在他家吃过很多次了。好了，……我看了看表，对黄仁勋说，我们去你的书房吧。然后我向他提出了我的方案。
Ben：大概是1亿美元左右，对吗？
张忠谋：是的，超过1亿美元。我还说，我们的提议48小时内有效。我们不会争论，也不会讨价还价。如果48小时内你不接受这个提议，我们就得去找仲裁员了，这也是他之前向前任首席执行官建议过的，但前任首席执行官甚至没有给他一个数字。前任首席执行官给了他一个零。
David：你可能不想和你最好的客户去仲裁。
张忠谋：是的，我不想。我之所以这么说，是因为我们给的那个数字是我花了几周时间算出来的，我认为这对双方都是公平的。
Ben：黄仁勋接受这个提议了吗？
张忠谋：他接受了，在两天内。
Ben：我认为这是一个很好的例子，说明你们多年来建立了牢固的合作关系。你们建立了密切的个人关系，以至于可以有一个半小时的家庭晚餐而不谈论业务。你们能够拿出超过1亿美元的巨款来解决问题，从那以后，你们之间又有了数十亿美元的业务往来。这很好地体现了妥善解决分歧能带来的成功。
张忠谋：我也很满意。这也是我把这个故事写进自传的原因。
David：在解决了40nm节点的问题之后，正如你所说，下一个节点是28nm。根据我们对您和公司故事的了解，28nm是台积电真正开始在行业前沿占据领导地位的节点。在经历了40nm节点的种种问题后，您为什么决定大力投入28nm节点呢？
张忠谋：嗯，这是一种共识。当我把研发预算定在营收的8%，让研发人员满意之后，他们开始有了大胆的想法。他们开始告诉我，28nm将会是他们所说的那个节点，他们已经提过好几次了。我第一次听到他们这么说，是说28nm。28nm将会是"甜蜜点"。就像网球拍——你用球拍的"甜蜜点"击球。
Ben：是的。
张忠谋：你们打网球吗？
Ben：我打过，但打得不好。
张忠谋：还好。40年前我和你一样，也打得不好。我现在不打了。所以我知道用"甜蜜点"击球的感觉。28nm就处于这个"甜蜜点"。我说，为什么？他给我讲了很多技术方面的原因。
所以我决定相信他。他现在有资源去推进，尽快完成。当然，还有资本支出。那时候我们已经建立了相当不错的组织架构。
我们有一个很好的市场预测团队。我设立了业务发展部门，类似于市场部门。我们一直有很强的销售力量。但对我来说，销售力量只是与客户打交道的战术层面。市场营销是面向外部世界的战略层面。
现在，从所有这些信息来源，包括市场营销、业务发展部门（正如我所说，这是我们的战略营销团队）以及研发部门的技术层面来看，28nm将会是那个"甜蜜点"。
我做了决定，我在自传中引用了莎士比亚的话："世事的洪流中，潮涨时顺势而为，便能驶向成功。"我认为28nm将会是我们的浪潮。无论如何，这是我们的下一个浪潮，之后还会有其他浪潮。
研发人员告诉我，7nm是另一个"甜蜜点"。我又想起了莎士比亚的话。
David：顺势而为。
张忠谋：顺势而为，是的。然而，将研发预算定在8%并没有遭到董事会的反对。但突然将资本支出增加两倍（我想是这样），确实引起了董事会的诸多疑问。
当时我们董事会会议的惯例是，即使是现在，大多数董事都来自海外——美国和英国。我们会在董事会会议前两周把议程通过电子邮件发给他们。然后在董事会会议前一天晚上，我会邀请独立董事共进晚餐。晚餐时的谈话是不做记录的。独立董事，实际上我们超过四分之三的董事都是独立董事。
无论如何，在会议前一天晚上，他们有机会向我提出任何问题。但关于大幅增加资本支出这件事，他们甚至没等到晚餐时就开始问。
Ben：因为这实际上是把公司大量的现金押在了这个节点、这个工艺、这一代产品上。
张忠谋：是的。他们打电话给总法律顾问。总法律顾问也是董事会秘书。他们打电话给他。当时，总法律顾问是一个美国人，他们说想和董事长谈谈。他们一点也不喜欢这个想法。
无论如何，大约在董事会会议前一周，我和他们通了电话。当然，我告诉了他们我刚才告诉你的那些，包括来自我们市场预测、研发部门和新业务发展部门的信息。当然，他们并不相信。对于这类事情，你真的很难说服任何人。
最后，我不得不说，好吧，我听到了你们的意见，但我仍然是负责公司运营的人。你们需要让我继续推进这件事。他们对此表示满意。
Ben：结果如何？28nm节点时代出现了什么情况，带来了如此大的需求？
张忠谋：结果是，非常好。
David：而且那正是智能手机时代，与28nm节点相契合。
张忠谋：是的。
David：当业务发展团队和您在关注这件事时，你们有没有预见到智能手机会变得如此庞大，以及这将为你们带来巨大的机遇？
张忠谋：没有，我没有预见到。也许业务发展部门的人，这是另一个有趣的故事。也许他知道，或者至少我当时希望他比我有更详细的洞察力。当然，这并不是唯一的信息来源。我还有其他一些顾问。
David：这就引出了苹果公司。
Ben：您能和我们分享一下您是如何结识苹果公司的吗？
张忠谋：在我们谈这个之前，让我说说我们是如何让魏哲家担任业务发展总监的。
Ben：啊，现任首席执行官。
张忠谋：现任董事长兼首席执行官。2005年至2009年期间，蔡力行担任首席执行官时，他将业务分为两个部门——先进技术部门和主流技术部门。魏哲家实际上是主流技术部门的负责人。其实，我应该说这是次要的部门。刘德音是先进技术部门的负责人。每个部门都有一个小型的业务发展团队，可能各有30或40人。
所以我回来担任首席执行官时，我一直认为将业务分成两个部门不是个好主意。事实上，早在1996年，当时的总裁——他不是首席执行官，但他是总裁；1996年我们还没有首席执行官这个头衔——是一个美国人……
Ben：Don Brooks？
张忠谋：对。他想拆分公司。我觉得他有点厌倦经营这家公司了。起初他只打算在这里待一年，但最终待了6到7年。到后来，他对经营公司有点厌倦了。
他认为他可以像德州仪器那样做，当时德州仪器有锗晶体管部门、硅晶体管部门、双极型集成电路部门、MOS集成电路部门。
Ben：这是按部门划分的组织结构，而不是按职能划分的组织结构。
张忠谋：没错。我真的认为代工厂业务，也就是台积电的业务，不适合按部门划分的结构，因为我们几乎有相同的客户群体。如果你想采用所谓的部门结构，你如何划分公司呢？Don Brooks当时打算按晶圆厂来划分。天哪，客户会从一个晶圆厂转到另一个晶圆厂，都是同样的客户。
Ben：更不用说，台积电现在有21到22家晶圆厂了吧？
张忠谋：那时候，我们只有3到4家晶圆厂。但他并不信服，一直在争论。我说，这样吧，我们找个顾问怎么样？
Ben：麦肯锡。
张忠谋：麦肯锡。我们为什么不找麦肯锡呢？好吧。所以我们请来了麦肯锡，大约一两个月后，实际上是两个月，花了大概几百万美元，他们告诉我们同样的答案，职能型结构是最好的。然后Don Brooks说，那给我举一个大型公司采用职能型结构的例子，麦肯锡立刻回答说是波音，这是个不错的答案。
Ben：是啊，不过事实并非完全如此。波音有商用和政府业务部门。
张忠谋：嗯，他们可能有商用和政府业务部门，但他们不会按707、747、757来划分。如果我们按晶圆厂来划分，就好比把707和757、737分开一样。
不管怎样，Don Brooks在1996年的尝试是这样的。到2005年，蔡力行决定重蹈覆辙。嗯，他确实这么做了。这一次，我没有阻止他。我的想法是，我的原则是，我是董事长而不是首席执行官，有时候你必须让首席执行官犯自己的错误，然后从中吸取教训。当然，如果整个公司都要完蛋了，你就必须干预，但也只有在那种情况下才会干预。
好了，这就是背景。当我回来担任首席执行官时，有两个部门——先进技术部门和主流技术部门。每个部门都有一个小型的业务发展团队，30或40人。我认为先进技术部门的团队更大一些。
我想把这两个业务部门合并。我还想要一个真正的市场营销部门。当时我没有称之为市场营销，而是决定用"业务发展"这个英文名称，因为它在中文里有很好的对应翻译。
2009年，当我决定合并这两个部门时，我想先进技术部门大约有10,000名员工。主流技术部门略少一些，但也有7000或8000名员工。
Ben：主流技术部门，我们还没有解释这个概念，指的是那些拥有更成熟节点的旧晶圆厂吗？他们为汽车零部件等不需要前沿技术的客户，或者为相机的CMOS传感器寻找客户，以保持这些前几代旧晶圆厂的高利用率。
张忠谋：没错，但很多时候，同样的客户既使用主流技术，也使用先进技术。以高通为例。我很确定他们使用最先进的技术。甚至苹果，我想也是如此。
David：想想iPhone里的所有芯片，A16 Pro是基于前沿技术制造的，但里面还有很多其他芯片。
张忠谋：没错。
Ben：所以你们合并后成立了一个80人左右的组织。
张忠谋：是的。问题是谁来负责合并后的部门。合并后的业务部门只需要一个负责人。
事实是，我们有很多运营人才。运营指的是制造，将研发部门开发的技术转化为大规模生产。我们在那里有很多人才，业务发展或市场营销方面也有，但刘德音和魏哲家以前都没有真正的市场营销或业务发展经验。
这是我现在主要担心的问题。我们合并了这两个部门。我们需要一个合并后的运营经理。而且在我看来，更重要的角色是市场业务发展经理。
我首先把市场营销和业务发展的工作交给了那个在先进技术部门担任更重要职务的人，也就是刘德音。我向他解释说，我认为他过去没有太多重要的市场营销经验。如果他接受这份新工作，将有机会在这个领域获得专业知识。
他拒绝了。他说，天哪，现在有10,000人向我汇报工作。你想让我接受一个只有60或70人的工作？那次谈话就此结束。
Ben：您的目标是让他成为一个全面发展的高管，希望他在担任这个职务后能领导公司。
张忠谋：是的，我也向他解释了这一点。
Ben：更不用说这60或70人非常重要。他们负责寻找所有未来的业务。
张忠谋：我知道。事实上，在我心里，我想到了基辛格担任尼克松的国家安全顾问时，还有一个人，我甚至忘了他的名字，担任国务卿。基辛格可能有几百人向他汇报，而国务卿在世界各地有几千人向他汇报。但谁更有权力呢？是基辛格。
Ben：当然不是你忘记名字的那个人。
David：在这之前，公司的业务发展和市场营销都是您在做，对吗？是您找到了英伟达、黄仁勋、博通，以及未来市场上的其他重要客户。
张忠谋：没错。
Ben：您总是在飞机上，会见当前排名前15的客户，并努力寻找下一个前15的客户。
张忠谋：是的，除了我不是首席执行官的那四年。但你说得对。我大部分时间都在飞机上，发展客户。这是我的乐趣所在。我真的很喜欢。
无论如何，我后来当然把业务发展的工作交给了魏哲家，他接受了。我觉得他接受的时候甚至很开心。
David：现在他是台积电的董事长兼首席执行官。
张忠谋：是的。
David：这件事刚发生不久。我们了解到，有一天晚上您从董事会会议回来。
张忠谋：没错。董事会会议结束了，已经六点多了。我回家了。当时是在台北。那时候我们的董事会会议，事实上是在这里，你们见过我的会议室吗？
David：见过，就在走廊对面。
张忠谋：我们所有的董事会会议都在台北的那个会议室举行。不管怎样，我大约在六点半左右回到家。我想我妻子知道我大概六点半才会回家。她居然在门口迎接我，这并不常见。这次她有事情要告诉我，所以才在门口等我。她说郭台铭下午打电话来，说要来吃晚饭。
Ben：为了让听众了解，郭台铭是谁？
张忠谋：郭台铭是我的亲戚，实际上是Sophie的表弟，Sophie是我的妻子。
David：对于我们的听众来说，这可能不太明显，郭台铭是富士康的创始人兼首席执行官。
张忠谋：没错。郭台铭是Sophie的表弟，当时他也是……
Ben：鸿海精密工业股份有限公司的董事长，美国听众更熟悉的名字是富士康。
张忠谋：我一时想不起这个名字了。是的，鸿海，它是苹果非常重要的供应商，也是一家相当大的公司。事实上，郭台铭是台湾地区最富有的人之一。
Sophie很可爱，但她不太了解我的业务。我想她不明白郭台铭来吃晚饭，还带来一位苹果公司的副总裁，这件事的意义。我想她真的不太明白，她对这件事的意义也不太感兴趣。
Ben：而且您几个月来一直在和业务发展团队制定策略，思考如何赢得苹果的业务。iPhone看起来很成功。
张忠谋：是的，我一直在思考，也许用"制定策略"这个词有点太重了。我只是在想，也知道我们对此无能为力。苹果是一家口风非常紧的公司。如果你试图向他们推销服务，他们只会让你走开。他们准备好的时候会来找你的。即使在那时我就知道苹果是这样的。我现在也知道是这样。
好了，八点钟。Sophie知道我要到六点以后才会回家。所以她告诉郭台铭，郭台铭把他们到达的时间定在八点钟。
八点钟吃晚饭对我来说有点晚了。但我说，管它呢，等吧。他们到了。我没有问她。Sophie只说是一位副总裁。我心里想，不会是一个普通的副总裁，因为郭台铭没有理由随便带一个苹果的副总裁来我家。一定有什么特别的，一定是对台积电来说很特别的人。
然后Jeff Williams来了。他不只是副总裁，他是苹果的首席运营官。Jeff是一个非常直率的人。他没有花太多时间闲聊。
David：这不像之前吃披萨和沙拉的时候。
张忠谋：但也不正式。我的妻子Sophie只是加了些菜，我们有一个很棒的厨师。Sophie只是让厨师多做了几道菜。她是个中餐厨师，不会做西餐。郭台铭显然是吃中餐长大的。我想他带来的苹果公司的人也会喜欢中餐。
不管怎样，她只是让厨师多做了几道菜。食物并不重要。数量和质量都不重要，因为Jeff一坐下来吃饭就几乎立刻开始谈正事了。
Ben：像Jeff Williams这样的人，他的开场白是什么样的？
张忠谋：大致是说他们希望我们为他们代工晶圆之类的话，非常直接。那天晚上我一直在听。我想Jeff说了大约80%的话，我说了20%。不算Sophie和郭台铭之间亲戚间的谈话，那也没多少。
Ben：Jeff Williams第一次跟你们吃晚饭就提出了详细的合作条款？
张忠谋：没有，当时还没有那么具体的内容。他确实说过会让我们有40%的毛利率。我当时想，天哪，我们的毛利率已经有45%了。但我也想，他说让我们有40%的毛利率，可能是想表现得慷慨一些。我还想，晚饭的时候不是讨论价格的时候，我们还有很多其他事情要谈。
不管怎样，我说我们即将投入生产。当时我们差不多已经开始28nm的生产了，处于初期阶段。我以为会是28nm。我说，28nm。但他说不是。你们想要哪个节点？他说，20nm。这让我很惊讶，说实话也有点失望，因为28nm之后按正常进度应该是16nm。而苹果的Jeff Williams想要20nm。
Ben：一个中间节点。
张忠谋：一个中间节点，但这个中间节点是个弯路。我在晚饭时就想，我们得在20nm上投入精力，当然这对我们接下来自然要做的16nm节点会有帮助，但从28nm直接到16nm，研发时间会比先做20nm再到16nm更短。关键是，那时候研发部门没有足够的资源同时进行两个节点的研发。后来我们才有这个能力。
Ben：所以你面临一个难题，就在你前一年刚花了60亿美元资本支出全力投入28nm之后。你向苹果——这个可能成为你有史以来最大客户的公司推介28nm，却得到回复说不。他们希望你去做一件你没打算花钱做的事，这会带来很大的干扰。你肯定会问，为了争取到苹果这个客户，值得这么做吗？
张忠谋：事情没那么严重，因为我们当时预计28nm会有很大的市场，所以计划大幅增加资本支出时，根本没考虑到苹果。苹果的出现纯属意外之喜。不管怎样，这对公司整体来说是好事，但对28nm的规划来说，我们没把苹果算进去。
Ben：但问题依然存在，你是否愿意为了苹果去做这个会带来巨大干扰的事，在未来几年花大约100亿美元去做20nm，而你本来没打算做20nm？
张忠谋：没错。这就涉及到我们和高盛的关系了。记住，我在经营台积电时埋下了很多种子。我知道总有一天我们可能需要顶级投资银行的建议。所以我们很早就和高盛建立了良好的关系。事实上，我曾是高盛的董事会成员。你们知道吗？
David：是的，我们知道。
Ben：嗯。
张忠谋：我们通过高盛发行了美国存托凭证（ADR），这为我们和高盛建立了良好的关系。
David：那是你们在纽约的公开上市。
张忠谋：是的。ADR是美国存托凭证，在纽约上市，是一个独立的市场。事实上，现在台积电ADR的价格比其在台湾地区股价溢价20%。不过，将股票转换为ADR需要台积电董事会的许可。
Ben：否则就可以套利了。
张忠谋：我们不希望出现这种情况。正如我所说，董事会必须批准将台积电的普通股转换为ADR股票，而董事会不会轻易批准。
David：所以你早就和高盛打好了基础，知道什么时候可能需要他们。
张忠谋：没错。这在我们公司历史早期就开始了。现在我们需要资金。苹果的事是在我们已经决定增加资本支出之后出现的。现在苹果需要我们投入更多的资本支出，我们得想办法筹到钱。
当然，有几种可能的办法。我们当时有分红，虽然不多，但也算适度。我们可以削减分红，也可以在本地或美国发行新股——我们有ADR。或者我们可以借钱，发行公司债券。
Ben：或者你可以只满足苹果部分订单。
张忠谋：没错。事实上，我们就是这么做的。我们首先做了财务规划，决定不削减分红，不发行新股，只借钱。这也是咨询了高盛之后的决定。我们选择了借款。借多少呢？我看了数据，就像你说的，我决定接受苹果需求的一半。
Ben：顺便问一下，这很常见吗？客户来找你说，我需要从你这里买无数芯片，我需要你所有的晶圆，因为他们不用为你花的这些钱承担任何风险。
张忠谋：我知道。嗯，在90年代，在我们成立后的头10、12、15年里，我们几乎一直产能不足。你说的这种情况经常发生。我们规定要向客户收取定金，如果到了取货的时候他们不要了，我们就"没收"定金。
每个人都对"没收"这个词有顾虑。这个词是我首先用的。我告诉圣何塞的销售人员，告诉客户我们需要他们交定金，因为，就像你说的，钱是我们的，而他们只是口头说说。到时候他们可能就不想要晶圆了。
我告诉销售人员，告诉客户我们会没收定金。啊，销售人员以前从没听过这种话。他们很不安……但这样他们就可以理直气壮地告诉客户，我们可能会没收他们的钱。但当然，我们实际上从未没收过任何钱。
现在，这种情况在2000年左右确实经常发生。我想那时候发生了所谓的互联网衰退。因为在互联网领域，人们创办了像pets.com这样的公司。不管怎样，我们遭遇了衰退。
Ben：这一直波及到半导体行业。台积电的营收在互联网泡沫破裂后过了四年才恢复到……
张忠谋：互联网泡沫，是的。互联网泡沫。
Ben：恢复到之前的水平。
张忠谋：是的。嗯，是五年吗？差不多四年。我记得直到2003年才恢复。衰退始于2000年。不，始于2001年。2001年第一季度开始，2003年第三季度恢复。所以是三年。2001年、2002年，2003年第三、四季度恢复。三年时间。
不管怎样，在那些年里，有不少客户为了应对预期中的好日子而交了定金。我们确实建了工厂。事实上，我们还收购了其他几家公司。他们的工厂成了我们的。客户不再需要那些晶圆了，不再需要那些工厂的产出了。我们没有没收他们的定金，而是允许他们推迟提货。最终他们都用完了定金。但这需要时间。
Ben：回到2011年初和苹果的事情上，你去找他们说，我们准备满足你们所说数量的一半。
张忠谋：首先，当然是相对较新的业务发展总监魏哲家，他有幸先告诉苹果的低层采购人员。他得到的回复是，你一定是疯了。魏哲家没有回应。至少他说他没有回应，而是把这件事告诉了我。
然后我亲自去找苹果，和Jeff Williams谈。我说，我们得发行公司债券。我想我用了"谨慎"这个词。经过谨慎的财务规划后，我们决定接受你们需求的一半。
他对此非常平静。他只提了一个建议。他说，嗯，我觉得你们可以取消分红。你们的股东会理解的。我说，不行。事实上，我已经考虑过了。这也是需要高层咨询建议的原因之一。我们大约三分之一的投资者、股东非常看重分红。如果我们按Jeff Williams说的做，我们的股价会暴跌。
Ben：引发抛售。
张忠谋：没错。不管怎样，我去库比蒂诺见Jeff Williams时，他相当痛快地接受了。没什么大问题。他只建议取消分红，我拒绝了。然后他就不再提了。好吧。但问题解决了。我们要接受多少需求，即使只是一半，我们仍然需要借几十亿美元。
Ben：所以，尤其是在28nm的投资耗尽了你们的储备之后，这确实是一场孤注一掷的豪赌。你们背负了大量债务来建造晶圆厂实现这一切。
张忠谋：是的，我知道，孤注一掷。但我认为我不会输。
Ben：你听起来像黄仁勋。
David：这正是黄仁勋会说的话。
张忠谋：我想在2011年2月Jeff Williams打电话给我时，我们已经和苹果就财务问题谈完了。那次通话很短，他说我们需要暂停讨论两个月，因为英特尔的最高层接触了Tim Cook，请求Tim Cook考虑英特尔。
Ben：当时，英特尔是所有Mac电脑的主要供应商。苹果的Mac系列全用的是英特尔的芯片。
张忠谋：当然，这不是问题。2011年2月，Jeff Williams说的是iPhone。
David：但他们之间有密切的现有关系。
张忠谋：是的。我不知道他们的关系到底有多密切。不管怎样，肯定很密切。他就说了这些。我没太担心，因为2011年的英特尔已经不是那个一听名字就让人肃然起敬的公司了。
Ben：很有意思。
张忠谋：我的意思是，在90年代，20世纪末，他们在半导体行业是那种——当然，我有点夸张——
David：摩尔定律的代表。他们就是英特尔。
张忠谋：是的。如果我们听到这个名字，听到他们和你竞争，天哪，你会吓得发抖。
Ben：这就是为什么你创办台积电时选择做纯代工业务，因为你不想正面竞争。你说过，我们不应该既做芯片设计又做制造，成为垂直整合制造商。我们必须在不同的赛道上竞争，因为我们永远赶不上英特尔。
张忠谋：我没说过我们永远赶不上英特尔。
Ben：说得对。看看2025年的现在。
张忠谋：不管怎样，我当然得接受Jeff Williams的请求。但再说一次，正如我刚才告诉你的，我没太担心，因为我回想了一下苹果对供应商的所有要求，当时我们认为在技术方面，我们几乎和英特尔不相上下。几乎。事实上，我认为当时我们和英特尔旗鼓相当。在制造方面，我认为我们比英特尔强。在客户信任方面，我们认为客户对我们的信任比英特尔的客户对英特尔的信任更多。
我不太担心。我还认为，当Jeff Williams告诉我是英特尔的最高层时，我以为是像Andy Grove那样的人，当然他已经退休了，但结果他说的只是当时英特尔的首席执行官。我后来才知道。
Ben：是Bob Swan还是Paul Otellini？
张忠谋：是那个意大利人，Otellini。
Ben：哦，Otellini。知道了。所以现在，英特尔不生产iPhone里的芯片了。发生了什么？
David：事实上，台积电生产了苹果所有的芯片。
张忠谋：我没太担心，但这件事还是在我心里。一个月过去了，我想是2月中旬Jeff打电话让我暂停两个月的。
差不多正好一个月后，3月中旬的某一天，我决定去拜访他们，问问情况如何？有什么进展吗？我给Jeff发邮件约时间。我说我正好要去硅谷，那天顺便去你那里看看。可以吗？Jeff回复说可以，来吧，但我不在。我让Tim Cook见你。这种把老板推出来见访客的权力，在我的职业生涯中很少有。
Ben：是啊。通常有人会说，我的团队里有人会见你，而不是我的老板会见你。
张忠谋：我知道。通常情况正好相反。但这次是Jeff安排的。不管怎样，我去了。Tim对我很友好，带我去吃午饭，或者说去食堂，那里有很多食物。我们各自选了食物，端着餐盘回到他的办公室。（库克）他告诉我没什么好担心的，因为英特尔根本不知道如何做代工。这个回答很简短，但让我非常满意。
Ben：你对这句话的理解是什么？
张忠谋：我在解释，我们在制造方面有技术。下意识地，我认为Jeff（有关英特尔与苹果会面）的解释指向了第三点——客户信任。在和苹果合作之前，他们（英特尔）总是非常傲慢。
在苹果成为我们的客户之前，我认识很多英特尔在台湾地区的客户。所有的PC制造商都是英特尔的客户。他们中没有一个喜欢英特尔。没有一个。英特尔总是表现得好像他们是唯一的选择。他们是微处理器领域唯一的玩家。
Ben：这说的是他们的微处理器业务。但这里我们说的是代工业务，台积电的核心是不与客户竞争。即使英特尔真心想做代工业务，他们也存在利益冲突，因为他们自己也设计芯片，这与苹果、英伟达或其他任何公司的芯片设计存在竞争。
张忠谋：但我真的不认为Tim是这个意思。我认为Tim的意思是客户有很多要求。我们学会了回应每一个要求。有些要求很离谱，有些不合理。我们必须礼貌地回应每一个要求，我们也是这么做的。英特尔从来没有这样做过。我说过我认识很多英特尔在台湾地区的客户。他们都希望能有另一个供应商。他们中没有一个信任或喜欢英特尔。
Ben：那么，关于苹果的故事，简单来说就是20nm的合作成功了。有没有什么代价？为了追求20nm并投入数十亿美元，台积电是否付出了什么代价？
张忠谋：嗯，可能有代价，但这个故事当然还没结束。还有定价问题。定价方面也并非一帆风顺。Jeff亲自来和我们谈定价。当然，我们也做了功课，了解了成本和我们能接受的价格。
Jeff来了，报了一个数字。他给出了理由。他必须让他的组件成本达到某个目标。不管怎样，定价问题解决了。Jeff说，定价定下来了，我说，我们出去吃饭吧。我们去台北一家三星级餐厅吃晚饭。Jeff开玩笑说，如果你不喜欢这个定价，我们可能就去麦当劳了。我从来没这么想过，但他这么说了。
David：你能多说说定价时需要考虑哪些因素吗？我想你们预期的良率会极大地影响定价。
张忠谋：当然。定价时主要考虑的是成本。其次，当然是你期望的价格能否被客户接受。
Ben：我想到一件事，台积电现在的毛利率在55%–57%左右，比你在任时高。但很多客户的毛利率在70%–80%。台积电创造了很多价值，设计公司也创造了很多价值。你们如何确定谁该获得多少价值？
张忠谋：我没有这个权力来决定。魏哲家（我认为）有这个荣幸和责任来做这件事。一般来说，你要找到一个中间立场，每个首席执行官的做法都不同。尽管每个首席执行官都想维护自己的声誉，都说自己关注长远，但实际上并非所有人都如此。如何平衡这一点非常个人化。我认为这是一个非常个人化的问题。
现在，对于很多首席执行官来说，其实没有选择。作为供应商，你必须接受某个价格。尤其是当产品是大宗商品时。我们还没说完苹果的事。
Ben：请继续。
David：让我们说完苹果的故事。
张忠谋：我想你是在问是否有……
Ben：代价。
张忠谋：嗯，有一个相当大的代价。就是我所说的我们走的弯路。在2011–2012年那段时间，我们的研发实力还不足以同时进行两个节点的研发。现在我们可以，但那时候不行。
接受20nm技术的代价是，我们推迟了16nm的研发。之后三星推出了16nm技术。他们没有拿到20nm的业务，所以在16nm领域领先了我们。
Ben：因为他们可以跳过20nm。
张忠谋：是的，因为他们没有拿到20nm的订单，就不需要研发20nm。当我听说苹果第一批16nm芯片的订单给了三星时，我非常震惊，真的很震惊。
我们投入了这么多，尽管只接受了他们最初需求的一半，但那也有几十亿美元了。我们原本指望这些设备至少80%–90%能转换用于16nm生产。现在如果苹果去找三星做16nm，那我们怎么办？你明白我的意思吗？
Ben：哦，当然明白。这听起来太糟糕了。我会觉得自己被骗了。
张忠谋：嗯，我不会那么说。但我真的很震惊。所以我立刻给Jeff Williams发了邮件。我说，我们投资了这么多设备，原本指望你们的16nm订单交给我们。但现在我们发现你们第一批16nm芯片是向三星订购的。Jeff马上回复说，别担心，我会过去。我下周会去新竹给你解释。这让我稍微松了口气，但并没有完全放心。
下周，他真的来了。他向我们解释说，只要你们的16nm技术准备好了，我们就会向你们采购。等你们准备好了，我们所有的16nm需求都会从你们这里采购。当然，这让我完全放心了，因为这本就是我们该做的事。
事实上，他说的是真的。大约半年后，我们的16nm技术研发完成。苹果大部分的16nm需求仍然由我们来满足。大部分。
David：我能想象你当时的震惊。但同时，这也再次说明了台积电纯代工商业模式的高明之处。三星是苹果的主要竞争对手。
张忠谋：我知道。我在自传中写道，坐在新竹，从事代工业务，我其实能在很多事情发生之前就预见到。
我给你们讲讲IBM和高通的故事吧。
David：好啊，请讲。
张忠谋：我们认为高通是我们的重要潜在客户。我们非常希望能和高通合作，因为我们知道他们是一家技术型公司。
Ben：这是哪一年的事？
张忠谋：那是在我们公司刚起步的90年代。
Ben：他们是早期无晶圆厂公司中的一员。
张忠谋：是的。Irwin Jacobs创立高通其实比我创立台积电还要早。台积电成立于1987年。高通（我记得）比我们早几年。从90年代初到1997年左右，大概是1996–1997年，直到90年代后期，我们一直希望高通能成为我们的客户。
我经常见到他们的运营副总裁——现在我们的客户称这类人为采购负责人，运营副总裁、高级运营副总裁——我经常见到他，他总是很有礼貌，但给我们的业务非常少。我也知道，他们主要的代工厂是IBM。
90年代后期的某段时间，我忘了是1997年还是1998年，他突然开始告诉我，他们现在会和我们合作了。他甚至没有告诉我我们的竞争对手是谁。但我从其他渠道得知，那个竞争对手就是IBM。
从1997–1998年之后，高通给我们的业务迅速增加。我立刻意识到IBM半导体业务遇到麻烦了。他们有自己的晶圆厂，但他们的主要业务其实是为高通和其他几家非常小的无晶圆厂公司供货。我立刻意识到，因为失去了高通这个客户，IBM的日子不好过了。
所以IBM接下来的举措对我来说并不意外。1999年，他们来找我们，希望台积电能和他们联合研发下一代技术，也就是0.13微米，即130nm技术。因为我早有预料，所以我们毫不犹豫地拒绝了。事实上，即使我没有预料到，我们也绝不会接受这样的联合研发。
IBM仍然认为在任何合作中，他们都应该是主导方。和他们联合研发的公司要派工程师去IBM。如果我们这么做了，我们就会失去自主研发工艺的能力，不得不依赖这种联合研发模式。
联合研发会带来很多问题。我们的人会处于不同的文化环境中。所以我们想都没想就拒绝了IBM的提议。
IBM其实很生气。他们认为我们还是中国台湾的一家小公司，很落后，而他们是大IBM。于是他们立刻去找了联电。联电接受了他们的提议，但几年后就后悔不已。
Ben：那时候的联电，规模和台积电相当吗？
张忠谋：到1999年就不是了。
Ben：他们已经比台积电小了。
张忠谋：他们已经变小了。这就是我所说的，作为一家代工厂，坐在新竹，我能预见很多事情。
David：现在或许是时候谈谈学习曲线了，说说在前沿领域掌握自己的技术和工艺、掌控自己的命运有多重要。你完善了学习曲线理论。
张忠谋：我并不是学习曲线理论的创立者，当然也不是发起者。我想我在德州仪器的时候起到了一定作用。我参与了将其完善，使其能被半导体公司有效运用。这是我的贡献。
Ben：你会怎么向一个新手解释学习曲线呢？
张忠谋：解释学习曲线理论很简单。但如果有人只接受简单的解释，认为那就是全部，那就太愚蠢了。学习曲线的简单解释是，当你生产更多的同一种产品时——实际上最初是针对冰箱和汽车——如果一家公司生产更多的汽车，那么每辆汽车的成本就会下降。
这就是为什么它也被称为经验曲线。你积累的经验越多，效率就越高。这是简单的解释。但如果有人只接受这种简单解释，认为这就是全部，那他其实什么都没学到。
不管怎样，关于学习曲线。Bruce Henderson现在被认为是战略之父……
David：波士顿咨询公司的创始人。
张忠谋：是的，他是波士顿咨询公司的创始人。有一个商业经济学分支叫做竞争战略之类的。竞争战略，我想是这样。Michael Porter曾一度被认为是竞争战略领域的重要人物。他写了三四本大部头的书，每本都有700页。我都有这些书。
Ben：他最初的《竞争战略》备忘录——我记得只有20页——是有史以来最好的商业文章之一。
张忠谋：谁的？
Ben：Michael Porter的？
张忠谋：哦，是的，很好。
Ben：他曾经是台积电的董事，对吧？
张忠谋：是的。我在自传中也写了关于他的故事，不过由于时间关系，我们可能不会谈到。不是Michael Porter。但我们会谈谈Bruce Henderson。
他现在被认为是竞争战略之父。大约在1970年左右的一天，他来到德州仪器。或者我应该说，他先给德州仪器的首席执行官Mark Shepherd打电话，告诉Mark他创立了波士顿咨询公司，并且BCG有经验曲线理论，这对半导体行业会有帮助。
当时德州仪器是半导体行业最大的公司，Mark Shepherd愿意听他介绍这个理论。Mark Shepherd说可以。Bruce Henderson带着Bill Bain——你们可能知道这个名字——来到达拉斯做演示，Mark Shepherd还邀请了首席运营官和我参加。
那次演示非常有说服力，因为Bruce Henderson很有口才。Bill Bain在一旁，显然是Bruce Henderson的……助手。不管怎样，Mark Shepherd被打动了，他决定德州仪器要和BCG合作研究学习曲线理论。
Bruce Henderson随后指派Bill Bain大部分时间在德州仪器工作，比如一周三天。Mark指派我作为德州仪器方面的对接人。Bill Bain和我成了合作伙伴，我在德州仪器的办公楼里给Bill Bain安排了一个小办公室，离我的办公室很近，因为他经常需要我的帮助。他需要获得我们的成本、价格等数据的许可。
我们有很多系列的集成电路和晶体管。他有很多要求，所以他离我近一点会更方便。每次他得出一些有趣、有用的结论时，都会和我讨论。
我们的合作非常愉快，持续了大约两年，甚至更久。他每周一飞到达拉斯，周三晚上或周四晚上回波士顿。当然，每次他回波士顿，都会告诉Bruce Henderson他那周做了什么。
这种情况持续了大约两年。后来有一天，Bill Bain来达拉斯见我。在那两年里，我吸收了很多关于学习曲线的知识，直到现在还在运用。我发现这是一个非常有用的思维工具。
Ben：这似乎是这个行业的基础，你希望尽快度过低产量时期。理想情况下，在低产量时期不要花太多时间。似乎随着时间的推移，这个行业的所有回报都流向了赢家，也就是那些拥有最大产量的公司，因为他们能拥有最低的价格。这就像一个飞轮，一旦你有了最低的价格，你就能获得所有的业务，然后你可以把这些钱再投资到下一个节点。
我以前可能说不准台积电会成为赢家，但一旦你理解了学习曲线和全球化，你就能明白。未来在半导体制造领域将会有一个赢家。
张忠谋：但几年后的一天，Bill Bain在达拉斯来见我，说："在波士顿咨询公司之外，你是第一个知道这件事的人。我要离开波士顿咨询公司，创办自己的咨询公司。"我说："为什么？"我说，显然Bruce Henderson很看重你。Bill Bain说："是的，但这是……一种内在的驱动力。"这是我第一次听到"内在驱动力"这个词……
Ben：他指的是他个人的。
张忠谋：是的，他个人的。不管怎样，事情就是这样。
Ben：随着我们的时间即将结束。David和我想问您一个问题，台积电基本上是世界上唯一一家不在美国西海岸的万亿美元公司。它在世界上有着极其重要的地位。这是一个出人意料的巨大成功。
张忠谋：在你看来是出人意料的。
Ben：我的意思是，您在56岁时创办了它。有很多原因……
张忠谋：我没有意识到，我不认为这有那么出人意料。嗯，它确实超出了我的预期。台积电的规模和重要性超出了我的预期，但没有超出一个数量级。
Ben：但最初的计划不是建完Fab 2就停止吗？
张忠谋：不。那只是最初的计划。我们从来没打算就此止步。我们刚才还在谈论学习曲线。如果我对学习曲线一无所知，我可能会说，是的，也许我们建完两个就停。但我是学习曲线的认真研究者，我可能永远不会只停留在两个。
Ben：我之所以说这是出人意料的成功，是因为最初的台积电有很多理由被认为是一门糟糕的生意。无晶圆厂模式当时还不存在，直到你最初的客户都是像英特尔这样的垂直整合制造商，而你接手的是他们最不愿意自己生产的剩余业务。你预见到无晶圆厂模式的到来了吗？还是说这只是非常幸运？
张忠谋：不，我预见到了。事实上，两个月前我刚和Gordie Campbell共进晚餐。你们听说过他的名字吗？不管怎样，Gordie Campbell在我离开通用仪器公司的最后几个月来见我。他来见我时，并不知道我要离开。说实话，我见到他的时候也不知道自己即将离开。
他来通用仪器见我的原因是他需要资金。他希望从通用仪器获得投资。他说要5000万美元，想创办一家新公司。我说，你有商业计划吗？他说没有，都在他脑子里。我说，好吧，我至少需要一份商业计划，我得提交给通用仪器的董事会。
他说，好吧，我会在三周内发给你。三周后，我没有收到商业计划。我之所以感兴趣，是因为我知道他在创办公司方面名声很好。我打电话给他，他说："啊，张忠谋，很抱歉我没给你发任何东西，因为我不再需要你了。"我说："为什么？"他说："我不再需要5000万美元了。我只需要500万美元，而且这500万美元我很容易就能筹到。"我说："你为什么只需要500万美元了？"他说："我不打算建晶圆厂。你看？"从那时起，我就意识到将会有无晶圆厂公司出现。
另一个人来到通用仪器，说他已经创办了一家名为Atmel的公司，他们没有任何晶圆厂。这个人希望通用仪器为他们生产晶圆。当时，通用仪器有闲置的晶圆厂。我告诉通用仪器的半导体经理，好吧，和他合作吧。
David：Don Valentine。我相信你认识他。
张忠谋：是的，我认识他。
David：当被问及创办红杉资本的原因时，他有一句名言："嗯，我有一个优势。我知道未来。"听起来你也知道未来。
张忠谋：嗯，至少我瞥见了一眼。Atmel还在挣扎。我的意思是，Atmel希望晶圆厂按他的方式运营。当然，通用仪器的半导体经理想按他的方式运营晶圆厂。毕竟通用仪器拥有晶圆厂。
这只是一个非常早期的情况，其中已经显现出经营代工厂业务的困难和优势。困难在于你必须满足很多客户，每个人都希望晶圆厂按他的方式运营。但你只能按一种方式运营晶圆厂，这种方式或多或少能让所有客户满意。当然，优势是你有很多客户。
Ben：非常感谢您，张忠谋博士。
David：张忠谋博士，谢谢您。
张忠谋：好的，不客气。这是我的荣幸。尽管这是我很久以来第一次说这么长时间的话。
David：我们非常感激。
Ben：谢谢您接受我们的采访。
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